2012年及以前，可以称之为SaaS的起步期。第二阶段是从2013年初开始，经纬红杉等资本涌入企业领域，搅动了创业者、投资者、及媒体神经，开始躁动、活跃起来。
这是一个极为混乱的时期，各种观点、理念相互掐架，包括：大客户&小客户、收费&免费、标准化&定制化、导向&销售导向。2016年中，SaaS进入第三阶段：从躁动趋向冷静，争论似乎已经结束，SaaS也已无秘密可讲。仅用三年，我们走过了美国近十年的路。
三年前，大家谈论最多是“风口”：SaaS的风口来了，我们有上千万的中小企业，要去抢占入口，抢占移动端。峰会前两天，在T客汇的群里面，SaaS服务创业者谈论最多的是：“2B的企业软件没有投机取巧，而是一个持续打造竞争优势的长征”。的确，SaaS虽已无秘密可言，但未来仍然充满了未知，如何选择方向，如何打磨产品，如何构建差异化的优势呢？
我就想到了职业咨询领域的一个“马屁股的故事”：火箭旁边有两个燃料的推进器，这个燃料推进器是4英尺8英寸宽，有人问：为什么火箭的推进器恰好是4英尺8英寸宽呢？原来燃料被罐装完以后要通过火车运到发射场，中间还有隧道，而火车轨道就是4英尺8英寸宽。大家又问：为什么火车轨道会是4英尺8英寸宽呢？因为火车是以前英国做电车的人设计的，电车的宽是4英尺8英寸宽。那为什么电车又是4英尺8英寸宽呢？因为电车是以前做战车的人设计的，那战车为什么是4英尺8英寸宽呢？因为战车是两匹马拖着的，而两匹马屁股的宽度就是4英尺8英寸宽。
这就是“路径依赖”，人一旦选择了一个职业路径，你就会顺着这个路径不断地积累经验，增加竞争优势，越走越深。你选择的路径决定了你的打法、玩法，而车辙决定了你在这里研究的深度，积累越多，车辙越深，你的竞争优势越明显，你的差异化越大，你的护城河越高。
SaaS软件是和企业内部的职能高度相关的，很自然地分成了：HR类，CRM营销类、OA办公协同类、ERP财务类、IT运维安全类等等。而每一个大类又有很多小类，例如：HR软件中的招聘、绩效、薪酬等。同时，不同企业所属行业不同，在运营及管控方式也各不相同，例如：建筑、地产、汽车、物流等等。
这样纵横一交错，就产生了许多条可以选择的“赛道”，在2B的企业服务市场，战略路径的关键就是如何选“赛道”：
第一条路：单品纵深战略
SaaS公司起点都是“单品”，例如：做电子签名的上上签、做文件存储共享的亿方云，做单点登录、账户统一的玉符。这是一个非常性感的定位，因为业务链条短，做起来轻松，但可以做非常深，等做深了，其它厂商就只能望洋兴叹了。
早期的领先者，在一个“单品”上站稳脚跟后，会很自然顺着业务板块横向扩张，在HR，CRM，及IT这些大业务版块，我们很快会看到这种情况。
第二条路：业务聚焦型一体化职业
北森是这个定位的一个典型代表，从测评、招聘，一路杀入薪酬、假勤、绩效等产品线，成为All In One的HR SaaS软件服务商。一体化、多产品线的这种模式，也给单品纵深定位的公司巨大的竞争压力。
像做CRM的销售易，一定也会从CRM进入客服，Marketing等业务。做APM的Oneapm，一定也会从APM进入安全、日志等业务，因为竞争会逼着你，把车辙越压越深。
第三条路：行业垂直型多元化
做行业垂直的软件公司也有很多，例如做房地产行业的明源软件，建筑行业的广联达。行业软件厂商并没有“产品类别”的限制，而是围绕着行业客户，一个一个软件去做，慢慢就会覆盖客户的各个业务。
当Salesforce、销售易这类业务聚焦型厂商和行业垂直型厂商杀到一起时，是非常头大的一件事情。例如：医疗行业的云势除了CRM、还可以做产品、OA、甚至数据，而纯CRM厂商却无法突破产品类别的限制。
第四条路：全产业多元化
这条路咱们大部分人都玩不成，只有微软、Oracle、SAP这类大厂能干，国内也就只有、金蝶能做了，这条路咱们就不多讨论了。
选定完“赛道”后，“马屁股”基本决定了“你长成为什么样子？”。也许你有很多缺点，也不了解业务、甚至没有客户，但在奔跑过程中，这些都可以弥补，竞争优势也逐渐变得更加明显。你选择的赛道，也决定了你最终的结果。
进退两难的路：大、中、小客户通吃
除了业务、行业，还是一个维度是客户规模。许多人认为：小微客户没有办法做。但我不这么看，小微客户可以做，但你不要试图去解决流失率高、价格低的问题，而是要去解决如何低成本、大规模获得客户的难题。如果你能做到100元获得一个小客户，流失率再高，也是一个非常好的生意。
之所以提这个话题，是想提醒大家：目前还没有实现大、中、小客户通吃的SaaS软件厂商，这里有“坑”。因为小客户、大客户是一种不同的生意模式，小客户要求标准化产品、低CAC、高流失率、低LTV，而大客户要求定制化产品、高CAC，低流失率，大LTV。由此，产品、销售、市场、服务的逻辑也完全不同了。这可以解释为何大厂都基于客户定位，横向进行业务扩张！
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